自?shī)W博穆（Oliver Blume）正式執(zhí)掌大眾集團(tuán)帥印以來(lái)，其首個(gè)“百日新政”備受業(yè)界關(guān)注。與前任迪斯（Herbert Diess）激進(jìn)的全面電動(dòng)化與軟件驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比的是，奧博穆在履新百日后，展現(xiàn)出更為務(wù)實(shí)與穩(wěn)健的治理風(fēng)格。一個(gè)清晰的政策轉(zhuǎn)向信號(hào)已經(jīng)釋放：大眾集團(tuán)的軟件戰(zhàn)略正在被按下“減速鍵”，而集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)——汽車(chē)銷(xiāo)售，正被重新置于舞臺(tái)的中央。

軟件雄心遇阻，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)

迪斯時(shí)代，大眾集團(tuán)將軟件能力提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，成立了獨(dú)立的軟件公司CARIAD，并立志打造統(tǒng)一的、可覆蓋所有品牌車(chē)型的軟件平臺(tái)。這一宏圖旨在讓大眾像科技公司一樣，通過(guò)軟件定義汽車(chē)，并開(kāi)辟軟件訂閱服務(wù)等新的盈利模式。理想豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)骨感。CARIAD的發(fā)展并未達(dá)到預(yù)期，其核心軟件平臺(tái)研發(fā)進(jìn)度屢屢延遲，直接影響了包括保時(shí)捷、奧迪在內(nèi)的多款重磅電動(dòng)車(chē)型的推出計(jì)劃。軟件問(wèn)題甚至導(dǎo)致了大眾ID.系列電動(dòng)車(chē)初期的車(chē)機(jī)系統(tǒng)卡頓、功能不完善等用戶(hù)體驗(yàn)瑕疵，對(duì)品牌聲譽(yù)和銷(xiāo)售造成了一定影響。

奧博穆上任后，迅速對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了務(wù)實(shí)評(píng)估。他并未全盤(pán)否定軟件的重要性，但顯然認(rèn)為當(dāng)前的推進(jìn)速度超出了集團(tuán)的實(shí)際消化與執(zhí)行能力。因此，政策調(diào)整的核心在于“減速”與“聚焦”：放緩過(guò)于雄心勃勃的全平臺(tái)統(tǒng)一計(jì)劃，允許旗下不同品牌根據(jù)自身定位和市場(chǎng)需求，采用更靈活、更務(wù)實(shí)的軟件解決方案，甚至可能尋求與外部科技公司的深度合作。這旨在首先確保關(guān)鍵車(chē)型能夠按時(shí)、高質(zhì)量地交付，穩(wěn)定基本盤(pán)。

回歸本源：強(qiáng)化汽車(chē)銷(xiāo)售核心能力

在給軟件戰(zhàn)略“降溫”的奧博穆將更多的精力與資源導(dǎo)向了大眾集團(tuán)的立身之本——汽車(chē)制造與銷(xiāo)售。其政策重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 保障產(chǎn)品交付與質(zhì)量穩(wěn)定：首要任務(wù)是解決因供應(yīng)鏈和軟件問(wèn)題導(dǎo)致的產(chǎn)能瓶頸，確保全球工廠(chǎng)，尤其是電動(dòng)車(chē)工廠(chǎng)的穩(wěn)定生產(chǎn)與交付。狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，特別是電動(dòng)車(chē)的基礎(chǔ)體驗(yàn)，修復(fù)早期軟件問(wèn)題帶來(lái)的口碑影響。

1. 優(yōu)化產(chǎn)品組合與盈利能力：奧博穆來(lái)自保時(shí)捷，深諳高端品牌的盈利之道。他可能會(huì)更加注重優(yōu)化大眾集團(tuán)龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品組合，在推進(jìn)電動(dòng)化的確保包括燃油車(chē)、混動(dòng)車(chē)在內(nèi)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊保持健康的利潤(rùn)，為轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)的資金支持。提升單一車(chē)型的盈利水平成為關(guān)鍵。

1. 強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略，尤其關(guān)注中國(guó)：中國(guó)是全球最大的新能源汽車(chē)市場(chǎng)，也是大眾集團(tuán)最大的單一市場(chǎng)。面對(duì)中國(guó)本土品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，奧博穆需要賦予中國(guó)區(qū)更大的自主權(quán)，加速本土化研發(fā)，推出更符合中國(guó)消費(fèi)者需求的電動(dòng)智能產(chǎn)品，以穩(wěn)固市場(chǎng)份額。

1. 梳理與整合旗下品牌資源：如何讓從大眾、斯柯達(dá)到奧迪、保時(shí)捷的眾多品牌在電動(dòng)智能時(shí)代形成協(xié)同效應(yīng)，而非內(nèi)耗，是另一大挑戰(zhàn)。奧博穆需要清晰界定各品牌的定位與發(fā)展路徑。

挑戰(zhàn)與展望：在穩(wěn)健與創(chuàng)新間尋求平衡

奧博穆的“減速”策略，短期內(nèi)有助于大眾集團(tuán)穩(wěn)住陣腳，緩解因軟件困境帶來(lái)的內(nèi)部壓力和外部風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)表現(xiàn)的穩(wěn)定性。這是一種面對(duì)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的理性回調(diào)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的智能化、軟件化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。特斯拉、中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力乃至科技公司的跨界競(jìng)爭(zhēng)，其核心優(yōu)勢(shì)之一正是軟件與用戶(hù)體驗(yàn)。為軟件戰(zhàn)略按下“減速鍵”，并不意味著放棄，而是為了以更可持續(xù)的方式重新出發(fā)。大眾集團(tuán)龐大的體量既是優(yōu)勢(shì)也是包袱，轉(zhuǎn)型需要巨大的決心與巧妙的節(jié)奏把控。

奧博穆的“百日新政”標(biāo)志著大眾集團(tuán)從激進(jìn)的戰(zhàn)略擴(kuò)張期，進(jìn)入了一個(gè)以鞏固、調(diào)整、提質(zhì)為核心的戰(zhàn)略整合期。其成敗關(guān)鍵在于，能否在確保當(dāng)前汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)健康發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上，找到一條適合大眾的、切實(shí)可行的軟件與智能化發(fā)展路徑，在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與顛覆性創(chuàng)新之間取得精妙的平衡。市場(chǎng)將密切關(guān)注CARIAD的重組方向、下一代電動(dòng)車(chē)平臺(tái)的研發(fā)進(jìn)展，以及大眾在中國(guó)等關(guān)鍵市場(chǎng)的反擊舉措。